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更新时间:2019-11-30来源:www.eeelw.com 责任编辑:佚名

 友成公司内部控制研究

1友成公司简介与发展概况

1.1友成公司经营背景

泰州市友成染整有限公司始建于1985年,是集纺、织、染及后整理于一体的综合型色织企业,设备齐全,技术先进,工艺精良。拥有固定资产超亿元,现有环纺25000锭、织机200多台,年生产各类色织布1200多万米。并通过ISO9001:2000质量体系论证和ISO14001:1996环境体系论证,享有自营进出口权。主要产品有纯棉色织布、纯亚麻色织布、亚麻棉混纺交织布、竹纤维色织布、CVC、涤棉、中长、府绸、弹力布、青年布、牛仔布等系列,其中亚麻、苎麻系列面料荣获“产品质量国家免检”称号。所有产品全部外销美国、日本、韩国、欧盟、香港等三十多个国家和地区。同时生产16S、21S、32S、40S等棉纱。

1.2友成公司管理现状

1.2.1 公司的组织结构

友成公司的组织结构如图5-1所示。公司由总经理高先生一手创办,技术问题上分散到各个股东即公司副总经理,副总A掌管财务部与办公室,副总B主要对生产部负责,且包揽整个车间的指导工作,副总C负责供应部和业务部,以及公司产品仓库的管理工作,但是经营方面由总经理亲自过问,整体的组织结构较为直观。各个副总掌管着不同的部门,管理层之间、各部门之间通力合作,使得公司整体的运营有条不紊。

总经理全面领导本公司日常工作,制定方针和目标,并且以文件的形式进行颁布,再采用有效的方式进行宣传,确保公司各级人员都能做到理解与贯彻实行。另外,总经理还负责主持公司的管理评审,确保管理体系运行所必需的资源条件,对管理体系运行的有效性负最终责任。作为整个公司的权力核心,总经理对质量、环境有影响的各职能部门与各单位,须用文件规定其职权以及其相互关系,且任命管理者代表即公司的副总经理,并为其有效地开展工作提供必要的条件。

再通过简单的财务报表数据对比与企业的偿债能力分析,可以看出近三年来友成公司虽然运营状况整体处于稳定状态,但是净利润波动较大,尤其2015年较之前一年竟有所下降,说明公司对于各项经济业务的掌控程度与内部管理等方面的开销的控制程度还未到位,可见公司控制环境的管理环节、信息的传递沟通环节甚至业务的监督环节都是有一定问题的;且公司的速动比率涨幅减缓,可见短期偿债能力稍有削弱;资产负债率先是缓慢提高再是较大幅地下降,可以看出长期偿债能力虽然有所提高,但是波动很大,资产负债率直接波及企业经营风险的稳定程度,对于内部控制的风险评估环节也会造成一定影响。

2友成公司内部控制存在的问题

结合之前对友成公司财务现状的分析,笔者同样根据五大要素具体阐述公司内部控制的各类问题,并且由于内部控制的现状往往联系着相应问题的发生,因此这里将现状与问题结合起来一并分析。

2.1控制环境存在的问题

作为一直处于中小企业内部控制制度的薄弱环节,控制环境的中心作用往往却是“牵一发而动全身”,但由于人力物力的限制,中小企业管理者并不会投入大成本于此,而是依照着已成习惯性的组织结构与管理政策,在别的方面加大力度,使得内部控制之于企业的重要性越来越疏失。笔者通过对企业的实地调研与一些核心人员的访谈,总结出友成公司控制环境方面存在的几个比较重要的问题。

(1)组织结构及职责分配

友成公司由于是总经理一手创办的,性质隶属于中小企业,组织结构简明却不完善,公司的所有权与管理者的控制权高度重合,因此管理者往往在经营方针上直接做出决策,非程序化的特质很突出,岗位与部门设置方面也仅仅考虑了公司的整体运营与各方合作,并没有考虑内部控制的需求。

(2)企业文化与职业道德

根据对员工的采访可以得出,友成公司总经理为人说一不二,在生意场上讲求诚信,在目标客户与公司管理者之间的信誉度很高。管理者行为作风直接影响企业的文化理念,因此在公司里,员工的工作态度与敬业程度也多次强调,根据近三年财务报表亦可以看出企业应收账款基本没有坏账,还款及时,经营质量高。

但是正因管理者说一不二的态度,员工们鲜少参与公司的文化建设,只知道各司其职,却疏于过问或建议。长此以往,所谓的理念宣传不过是一纸空谈,员工还是不会提高他们的关注度。

(3)人力资源和聘用相关

友成公司人力资源管理方面亦存在诸多问题。

首先,友成公司本身主要是做染布纺纱方面的工作,车间里基本都是大机器操作,机械工占比很高,对文化素质没有过多要求,招聘流程也很简单,只要员工能够尽快上手就可以。员工对于工作兢兢业业不会懈怠,却也容易产生做好本职工作但无所谓企业集体建设的惯性思维。

其次,由于中小企业治理结构有限,友成公司并没有开设专门的人力资源部门,而是把这一职责交托给办公室,由副总经手,基本上直接对总经理负责。这样一来办公室的工作任务就比较多也比较杂,而且由于没有专门的招聘流程与录用手续,任人唯亲的不良风气会逐渐蔓延。据笔者调查与访问,友成公司里有些许重要岗位的在职者都与管理者沾亲带故,从正面来讲许多问题可以得到更直接有效的沟通,但负面问题则是也可能有人为一己私利找关系、“走后门”,搅乱企业正常的财务走向,甚至“中饱私囊”。

最后,友成公司的轮岗休假制度也有很大问题,有人身兼数职,也有人四处偷闲。常常会出现还没到下班时间公司一些员工已经自行离去,或者本该某个时间两人轮岗,却有人缺席导致岗位发生“断点”的情况。这样不仅扰乱了整个公司的秩序,削弱了规章制度的约束力,不利于内部控制的实施推进,而且工作交接不及时,对于一直守在岗位按时准点的员工太不公平,易失人心。

2.2风险评估存在的问题

由于友成公司管理者首先在内部控制方面的意识就很薄弱,论及是否会根据设立的控制目标进行风险评估过程,答案不言而喻。友成公司的整体风险意识都很淡薄,虽然公司里诸如财务室的一些资深老会计员有风险评估方面的想法,管理者对此也有一个大概的定性规划,但是由于公司规模、上行下效的难以实现等种种限制因素至今未能成型。

公司的运营更多地依赖于对员工灌输“工作——工资——休假”三点一线的理念,领导层通过一些简单的激励机制或者加班费的补偿督促员工们努力干活,提高员工对公司的忠诚度,却未曾考量过这样也会导致一些潜在的风险慢慢出现。比如,员工们只知道完成手头的工作,对公司的管理章程甚至运营制度都不甚了解,这样很容易被有心之人钻了漏洞,宣传一些假大空的理念,滞留住员工的发展空间;更有甚者,会趁着岗位交接工作还未衔接到位的时候,为了自己的利益作假或舞弊,这些难以预测的情况,在没有以风险评估与识别为导向的内部控制制度的现今格局下,很容易造成难以预计且不可估量的损失。

2.3信息系统与沟通存在的问题

友成公司在信息沟通方面也存在很大的问题。作为中小企业,管理者自然不会建立专门的沟通交流平台,但是即使是“一人当家”,管理者也应该在上行下效方面加以跟进。友成公司总经理很少会召开例会,许多事务都根据以往的经验一人“独裁”作出决定,再通知到各部门推进或落实,最多是与几个副总或者与这一业务的相关人员进行商讨,几乎没有过召集全公司集思广益共同商讨出一套切实可行的方案的情况发生,这样的模式已经延续数年。虽然一小部分归咎于企业员工的整体素质低下,但是如此一来,管理者的管理想法与公司的日常经营事务就常常对接不上。

由于缺乏必要的沟通,员工可能在按自己的习性工作的时候突然接到更改工作流程的新通知,这将大大降低员工的工作效率,也容易招致基层工人对管理层的不满。除此以外,各部门之间少了沟通作为重要的衔接方式,很容易出现信息不对称的情况,各部门各司其职,虽也“相安无事”,各自的工作安排和企业的发展规划却难以亦步亦趋,一方面降低工作质量,另一方面也会滞留住公司的发展步伐。

2.4控制活动存在的问题

友成公司的内部控制活动也有许多问题。首先,管理者的权力高度集中,最多把技术权限分配给各个副总,但是各项经营事务务必亲自过问不愿假手他人。这样管理者虽然能第一时间知晓并且摸清企业的各方商业往来,了解到全部情况,有利于其做出决策和对公司经营的宏观把握,但是无疑增加了自身的工作负荷。而且没有人分担与出谋划策,就会存在把多笔业务相互混淆、客户联系不及时等状况发生的可能性。

其次,友成公司并未设置专门化的信息管理平台,上面信息系统与沟通环节方面的问题中也已提到,总经理就是公司的大当家,凡事亲自过问,而且很少会询问下属意见。但是即使是一家中小企业,管理层与员工同心同德,企业才能发展得更好,而这恰恰是友成未曾重视的一点。

再次,公司对于各个部门与分支机构的业绩评价也不够重视。企业缺少合理有效的业绩评价,诸如公司实际取得的业绩与预算的对比检查、财务数据与经营数据核算与综合分析的方面就做不到正确把握与识别。

最后,职责未曾分离应该是友成公司控制活动方面最大的弊端。无论是管理者的所有权与治理权高度重合,还是下属部门与分支机构的职责相重,都隐含着许多的经营风险。公司里有人履行多项职责,工作量大,往往会力不从心,也容易犯错误,产生舞弊行为。例如若是业务部与财务部有员工上的交集,则可能会有人趁机夺取他人的业务活动,或者安排自己熟识的人进入公司的相关部门,严重的话会架空管理层的权利范围,对公司利益造成极大的损害。

2.5监督活动存在的问题

友成公司管理层目前已经有了比较完善的监督意识,早在2004年公司任命管理者代表陈先生时,就明确陈先生的职责之一是监督检查质量、环境管理体系实施情况,组织内审,以检验质量和环境管理体系的符合性和有效性;另外,办公室和生产部分别负责环境管理活动和质量管理活动的监督工作,以及办公室监督执行法律法规和公司的管理制度的责任要求以及总经理在《管理手册》中提及的对平时日常工作的监督检查要求,都说明管理者已了解监督活动之于企业运营与内部控制的重要性,而且已经具备较为完整的监督构思。

但是,尽管管理者的思路初显完全,却未能形成系统的监督机制与监察体系。书面措施做得再好,没有落实就是空谈。企业没有设立专门的监事会,虽然节约了管理成本,但正因如此,监督的重担主要都落在管理层的身上。总经理每天忙碌各大小事务,三位副总经理也管辖着各自的职责范围,更多靠自觉性与强制性的监督活动一般就成为管理时最后考虑的事项。长此以往,下属各部门难免会变得有些“油”,在工作中钻空偷闲,甚至小饱私利。加上友成本就缺少监督的群众基础,没有这一重要环节的支持与推动,内部控制想要按照既定计划运行则更为困难。

 

中小企业自改革开放之后在经济市场的宏观配置下“摸爬滚打”,慢慢发展成为社会主义市场经济中坚力量的重要一支,在以经济发展为中心的今天一直贡献着自己努力增长的生产力。但是中小企业毕竟规模与经营水平受限,国家虽然会出台政策考虑发展方针,但更多的还是靠企业自己把一些略显歪斜的经营结构与管理框架慢慢扶正,内部控制制度便是扶正这些歪斜的一双有力的大手。对于企业内部存在的各种大或小、轻微或严重的问题,除了管理者通过自己的研究控制进行匡扶和解决,合理有效的内部控制制度无形中也能成为一种助力,甚至可以兼顾一些可能会被遗漏的管理死角。

目前,中小企业一些普遍的经营弊端极为明显,职权不分离、任人唯亲、监督不力、风险不明几乎都有存在,但是不同公司、不同的经营性质与盈利形势,决定了企业的内部控制的关注点也各有侧重。本文所调研的案例企业友成染整有限公司作为一家中小企业,经济业务形式较为单一,整个业务流程也很简明可观。因此要设计一个有效而不空泛的内控制度,就需要从企业的管理模式上入手,并且了解员工的真实想法与管理者的管理需求,做到整体清明,才能对症下药,让内部控制制度发挥应有的作用。本文所提出的一些措施建议仅针对友成公司经营管理上的缺失与症结进行定性与定量的具体分析,努力做到实事求是,贴合公司的实际情况,目的是对该公司与类似的中小企业的内部控制提出可行意见,但是在方案设定上还有许多不足,稍显理想化,这也是笔者继续努力改进的方向。

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